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  截止到2009年，萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱萬(wàn)科)連續(xù)兩年成為全球最大住宅公司，2009年?duì)I業(yè)收入達(dá)到489億元。
    近幾年，隨著中國(guó)大規(guī)模的城市化進(jìn)程，萬(wàn)科也把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到全國(guó)40個(gè)城市，成為一個(gè)跨地域經(jīng)營(yíng)的地產(chǎn)公司。這給管理帶來(lái)很大的挑戰(zhàn)。
    從框架上來(lái)講，萬(wàn)科的管控模式非常簡(jiǎn)單——除 了 在戰(zhàn)略、品牌、融資、研發(fā)和流程上對(duì)一線公司的支持外，集團(tuán)總部主要從三個(gè)方面進(jìn)行管控。這種管控體系充分體現(xiàn)了萬(wàn)科的行業(yè)特色和文化特色，在集權(quán) 和 放 權(quán)之 間 保 持了 微 妙 的平衡。在萬(wàn)科，這種管控體系能夠真正運(yùn)作起來(lái)，依靠的則是自身20多年來(lái)企業(yè)文化和管理探索的深厚積淀。
    而在這所有條件的背后，真正起到核心作用的還是萬(wàn)科的企業(yè)文化。一位一線經(jīng)理說(shuō)：“集團(tuán)管控的核心部分其實(shí)是很清楚，是文化、道德底限、價(jià)值觀的管控非常清楚。這是集團(tuán)從總經(jīng)理到下面每一位員工，對(duì)任何人都一視同仁的。不管你的權(quán)力或者是信任度有多高，在制度面前都是一樣的。價(jià)值觀就是道德底限的管控。每年年初總裁要宣講，我們一線總經(jīng)理在年終，自己也要講價(jià)值觀這門(mén)課。包括我到總部來(lái)，也還要把這門(mén)課再學(xué)一遍。這是最深的文化。”
    總結(jié)萬(wàn)科成功的地方，最終還要從文化方面入手——對(duì)人的尊重，充分授權(quán)，制度的陽(yáng)光透明，文化的包容性，這些因素對(duì)于平衡集團(tuán)管控中的種種矛盾和爭(zhēng)議，起到了決定性的作用。和很多中國(guó)企業(yè)不同，萬(wàn)科從創(chuàng)立起就一直努力按照西方企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和管理方式來(lái)運(yùn)營(yíng)企業(yè)，西方的宗教倫理和對(duì)于企業(yè)終極目標(biāo)的思考，對(duì)萬(wàn)科的企業(yè)文化影響極深。可以說(shuō)，萬(wàn)科的這一套集團(tuán)管控體系是構(gòu)架在公司充滿人文精神的企業(yè)文化上，這種模式容易復(fù)制，但是模式賴以存在的文化基礎(chǔ)很難復(fù)制。 （經(jīng)營(yíng)）